VSM是当下时髦的工具，越来越多的组织正在把VSM当作召开Workshop、交流改善想法的平台。VSM是描述流程的“可视化的文档”，包含“信息流”和“实物流”，始于顾客需求，终于顾客满意。

大多数的VSM增值比率不会超过 5%，很多流程甚至会低于1%，这些数字令人吃惊但也蕴含了大量的机会，驱动着团队成员为之努力。

VSM与SIPOC的关系

SIPOC是美国质量管理大师戴明发明的，用来描述完整流程的5大要素，有时候也作COPIS。VSM是更加详细的流程描述工具，包含了具体的数值分析。

SIPOC更加关注流程转换活动中的KPIV，KPOV，进而确定客户的关键需求。SIPOC并不包含测量内容，在DMAIC框架里，测量将依据SIPOC开展。

VSM则把重心放在了对流程活动的描述之上，这个时候往往已经确定了关键需求，VSM是SIPOC的展开，SIPOC是VSM的基础。

VSM的目标

  • 创造高层次的视图(Visual Map)，学习真实的“实物流”，“信息流”
  • 识别增值的步骤和非增值的浪费，并且量化
  • 识别约束(constraint)，会用到TAKT、Line Balancing的原理
  • 创造开展改善项目、或者六西格玛项目的可能
  • 降低Lead Time和无效的库存，解放现金流
  • 构想未来的蓝图，逻辑和理想的结合，识别差距

VSM两张图

包含一张描述了现在状况的图形，以及描绘一张理想中未来的图形，其中，可能包含短期可以达到和长期的愿景，这取决于团队的意愿。

  • 现状图

    这真是一个残酷(brutal)的真相，用UPH, Cycle time，batch size，FTY等描述状况。这些数据最好是经过长期收集，而不是仅仅通过一次Workshop观察得来，以建立可靠的基线(baseline)。

    更重要的是，需要GB/BB通过现状，引导大家思考“如果....将会怎么样”(what if)。

  • 未来图

    未来的状态，仍然以提高顾客满意度为第一要义(take customer statisfaction as first priority)，同时符合公司的“使命”，“愿景”，“价值观”，在经过“实用性”(practical)和“经济性(economical)的谨慎考量之后，不用去管以何种方式、短期还是长期达成。

创建图形

  • 主要步骤

    1. 确定顾客，在右上角画出图形
    2. 画出与顾客之间的信息流，可以是生产计划、EDI信息，客户服务等
    3. 画出供应商与顾客之间的信息传递
    4. 从左至右，在图形底部画出流程名字及人数，确定数据盒子的内容
    5. 确定流程步骤直接的库存是什么，以及库存的数量或时间
    6. 增加实物与信息之间的联系
    7. 在每个流程底部绘制“Lead time ladder”，包含增值时间与非增值时间
    8. 在“lead time ladder”末端增加盒子，计算增值比率

  • 布局图

    图-1

    第一块区域-信息流

    占比3/6。从客户出发，描绘出信息的处理流程。与客户要求相关的需求，特别是数量、频次将被转换成TAKT。信息流程是电子信息还是纸质信息，由不同的箭头符号区分，同时标注信息是由生产计划还是EDI信息等控制的方式。

    第二块区域-实物流

    占比2/6。包含流程、数据盒子、人数、库存水平、运输的方式、实物流动的方式。

    第三块区域-梯形图

    占比1/6。梯形图包含增值时间和非增值时间，如果最后计算到增值比率效益 1%请不要惊讶，整个流程超过95%都是浪费。确保所有的数值在参与计算的时候，全部转换成了统一的量纲。

  • 数据盒子

    数字盒子是VSM最重要的组成部分，用数字讲述流程的故事。假设正在以“”为例，生产 编号为“Part Number 1298”，我们来看一下收集了哪些数字。

    C/O

    PN1298零件的切换时间为 7分钟(注：从上一个批次的最后一个好件到现在生产批次的第一个好件)。历史切换时间为 5分钟

    Avaibility，shift/day，schedule day/week

    经过 12.25小时(注：图中的735 min转换得来)的计划时间，零件生产完毕。每天有 3个班次，每周工作 6天。

    Standard batch size

    标准的对托转换率为 1,350pcs/pallet。

    Yield，DPMO

    报废率为 0.74%48 28个零件共计48个缺陷被发现(注：有些零件不止一个缺陷)，无法返工，只能报废。

    Avaibility

    停机时间有两段，一段39min，一段7分钟。

    Ideal Run Rate, Takt time

    客户需求的节拍是 100pcs/day，机器的理想工作频率为 2pcs/min，历史生产能力为 93pcs/day。

    图-3

  • 缓冲和安全库存

    在流程步骤之间，有库存存在，其中有一些是浪费，但另外一些是“计划”存在的库存，需要区分开。

    不是所有的库存都是邪恶的，虽然理想的状态是“零库存”。“计划”存在的库存有两种，分别是缓冲和安全库存。他们不尽一样，但都是为了保证拉动生产的运行和降低产生过量库存的风险。

    缓冲是为了应对生产变差，变差来自于公司的供应商，外部的流程或者内部的流程。

    安全库存是为了应对来自客户的变差，客户可能会产生因为季节的原因，召回，业务的增长，产品生命周期的终结等。

  • 增值和非增值时间

    理论上来，最完美的状态是100%的流程都是增值的。

    增值时间

    • 物理状态的变化（比如货品的搬运）
    • 客户愿意付钱的部分
    • 一次合格率100%（DRFT）

    团队应该去回顾流程而不是简单接受需求，挑战已有的规则，说不定，现有的流程存在浪费甚至连需求都没有满足。

    非增值时间

    • set-up时间
    • 准备时间
    • 会议
    • 7大浪费的任意一种
    • 检查
    • 不必要的产品和服务
    • 客户不愿意付钱的部分

    如果一个流程可能有多个步骤，在不同的地点进行，那么久很可能存在搬运和等待的浪费（特别是当存在批处理的时候），会极大的影响整体的表现，这些都是排名靠前的非增值时间。有时候，付出少量代价却能减少很多交货时间或者其他浪费。

    例如，安排更频繁的线路把能显著减少交货时间（腾出现金和改善营运资本）但这是有代价的。

    这些都是六西格玛项目经理要做的，去识别最关键的目标是什么，然后推进。

  • 符号及图标

    图-4