我不会认定(convinced)推荐改善活动(facilitate kaizen events)就能造就精益文化，我也不会说使用VSM、平衡记分卡、A3报告、5S、视觉管理、标准作业、防错法、统计过程控制、质量功能展开、失效模式分析、控制图、工艺水准(process leveling)或是安灯就能产生精益文化。

在我超过二十年的精益教练生涯里，以我在不同的国际不同的企业使用各种各样眼花缭乱的工具的经验来说，我还没有见过仅仅使用工具就可以产生(emerge from)精益文化。

企业在对的地方使用对的工具是可以获得巨大收益的。简单的使用对的工具，把对的人拉进来也是可以使流程变得更好，浪费变得更少或者没有。但是，从长远来看(in a long run)，“持续性”(sustainability)在这种单一的哲学(sole philosophy)下会反反复复的遇到(a recurring issue)。许多企业，表现的更倾向于以上的行为(exhibit the habit tend to cycle)，他们非常快速的跳到改善的工具和方法因为某个人阅读了一些文章或是业内正在流行(in vogue)一些行话(buzz words)。

这不是精益。这种企业表现的行为及文化，在我看来是一种“精益色拉”。领导们简简单单的把一些工具和技术从上到下倒下来(pour on)，而非用统一的哲学(non-unified philosophy)。很快，大家都迷失了方向(very few people know where they were being leading)。到最后，那些仍有改善激情的人，会遭受“命名疲劳”(nomenclature fatigue)的困扰，把太多的新东西加到他们的餐盘里但他们不知道怎么称呼它或先吃哪样，也是一种沉重的负担(overburden)。

这里是一些创造精益文化的需求：

• 精益应该成为一种运作文化(adopt lean as an operation philosophy)
• 从办公室、会议室解放出来，回到工作、价值产生的地方并从中学习
• 学会使用工具
• 学会标准化并提高自己的工具
• 在持续改变的指引下拥抱学习(embrace learning in light of continuous change)
• 有意愿从一名精益教练身上学习
• 学习成为一名精益教练
• 愿意投身企业的发展
• 愿意打破层级(hierarchical barriers)，创造安心跨职能的交流、反馈环境
• 愿意共渡难关(weather the storm)。精益是一种思考的哲学，长期的忍耐和坚韧才能实现可持续的收益(long term forbearance must be persevere to realize the sustainable gains.)。

精益理念不适合所有人。并不是每个企业都有胃口(have stomach)完全接受这些必要条件。我们的顾客和我们的伙伴都应该得到最好的回报(best regardless)——精益，持续改进、过程改进；他们应该得到价值和满足感，这是企业成功和收获长期回报(long term profitability)的首要条件。

所以我说，要么你拥抱精益，要么继续吃你的“色拉”。