陈晓伟的个人博客
Hello, I'm a Continues Improvement Engineer

精益环境在不同行业有很多形态，物流企业与生产单位的差别最主要的体现在缺少“均衡”的条件。作为距离市场最末的环节，需求往往被放大，压力也自然最高。传统物流企业，与客户、承运商、外包公司关系千丝万缕，在部署精益项目的时候困难重重。

在这样一个极富挑战的环境下，项目应该如何去做？

背景

公司某个运作单位为一位500强客户提供服务。客户依据销售，在一天中频繁的下单，但依照约定：我们以某个时间点对订单进行截止处理。

处理模式还在沿用几十年前的“Pallet to Zero”策略。仓库的某个零层区域，在非拣货时段是空出的，任务开始后，这个区域将被短暂的作为中转站完成订单的分拣工作，可被视为“Pick Face”。这种利用率低下的策略是由客户的SAP系统决定的，无法改变。

如果我们想要优化这样一个拣货的策略和路径问题，应该如何着手？

设定衡量方式

策略的改变会引起效率的改变，体现在处理时间上。

现在的做法

1. 对截止的订单，按照“取货位”进行计数，仅取一次，视为单一订单(sigle pick)，取多次，视为批量订单 …

VSM是当下时髦的工具，越来越多的组织正在把VSM当作召开Workshop、交流改善想法的平台。VSM是描述流程的“可视化的文档”，包含“信息流”和“实物流”，始于顾客需求，终于顾客满意。

大多数的VSM增值比率不会超过 5%，很多流程甚至会低于1%，这些数字令人吃惊但也蕴含了大量的机会，驱动着团队成员为之努力。

VSM与SIPOC的关系

SIPOC是美国质量管理大师戴明发明的，用来描述完整流程的5大要素，有时候也作COPIS。VSM是更加详细的流程描述工具，包含了具体的数值分析。

SIPOC更加关注流程转换活动中的KPIV，KPOV，进而确定客户的关键需求。SIPOC并不包含测量内容，在DMAIC框架里，测量将依据SIPOC开展。

VSM则把重心放在了对流程活动的描述之上，这个时候往往已经确定了关键需求，VSM是SIPOC的展开，SIPOC是VSM的基础。

VSM的目标

• 创造高层次的视图(Visual Map)，学习真实的“实物流”，“信息流”
• 识别增值的步骤和非增值的浪费，并且量化
• 识别约束(constraint)，会用到TAKT、Line Balancing的原理
• 创造开展改善项目、或者六西格玛项目的可能
• 降低Lead Time和无效的库存 …

在冷链(chilled sector)环节，速度是最重要的——产品在分拨中心（DC）只待几个小时就被送往商店。时间的压力意味着一些零售商(retails)并没有足够的时间去把所有东西都清点清楚。然而，尽管有一些好的理由，但是变化无处不在（change is in the air，and on the ground.这里意指空中的订单信息流和落地的实物流）。

举个例子

假设(let's say)你收到了一票100箱的货物，如果它有10层高，你可以很快确认是否有短少。但是，当托盘都被堆满，并且混合了多种产品，这时问题就来了。你只能在司机卸货完成后，依赖(reliant on)某个人去接收、清点、记录收货的准确度。

在冷链环节下，这很有挑战。托盘经常都被堆满了非常类似(similar-looking)的商品，标签难以辨识，在清点之前 …

根据经验法则(rule of numb)，约有20%的精益医疗组织的工作需要被文档标准化下来(be documented)。那么你的组织，是不是也接近这个数字(come close to the amount)？A3报告是一种将新流程或者改进后流程标准化的方式(one approach)。  

思考一下你曾经完成的A3报告。在问题分析环节，什么问题是最常(the most common issues)被5Y工具暴露出来的(drill down，钻取)？有很大比例的分析人员找到了根源(arrive at the cause of)

• 这个活动没有标准。
• 没有预期到达目标的方法。
• 不同的人用不同的方法做事。

在这种情形下(in this instances)，根源已经被识别出来了，不再需要更多的Y被问了。根源就是我们需要标准工作但是那里没有标准工作(in place)。我们的措施就是针对被考虑的流程(process in …

如果你在医疗保健领域工作足够长的话，你会看到很多项目来了又走，甚至还有一些会重复的回来。各种各样的增强质量和提高安全的方法毫无例外地(no exception to)失败了并且不被赞同(out of favor)。

几年下来，从“持续的质量改进”，到TQM，到六西格玛，到Lean，都“过气”了。学员们参加课程，接受最新的方法(being indoctrinated with the newest discipline)，同时交换着“这也过时了的”的眼神(all the while exchanging knowing glances of “this shall pass”)。

所以，是这些哲学真的过时了吗(obsolescence)？还是由于领导者的无能(inability)去维持成果？思考以下Lean的基础原则：

• 强烈(intense …